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miércoles, 30 de junio de 2010

decisión



Hoy les escribo desde la más profunda de mis incertidumbres ya que el domingo mi Mac quedó en coma sin motivo aparente y a fecha de hoy anda en la UVI. Me lo devolverán en tres días y no se pueden hacer una idea de lo que estoy aprendiendo acerca de cómo sobrellevar una situación como esta y superarla con el mejor ánimo. Después de esta frivolidad (aunque aprecio mucho a ese ordenador) les diré que no puedo mirar en los archivos que tengo de escritos en la Zodiac y decirles si les he hablado de Malcolm Gladwell o no. Pongámonos en que no, así que les cuento que Gladwell es un escritor inglés de nacimiento, de padre británico y madre jamaicana y que escribe para el NewYorker, además de sus propios libros. Tanto me gusta Gladwell que, buscando por internet, un día encontré una conferencia que había dado en el TED acerca de Howard Moskowitz. Gladwell, en sus escritos, nos habla de profesionales, no necesariamente famosos ni célebres, que descubren tendencias en el comportamiento social y psicológico y que a partir de ellas desarrollan una labor profesional normalmente bastante exitosa. En cualquier caso, cuando no lo es, se encarga muy bien de explicarnos qué ocurrió para que algo, sobre el papel llamado a la gloria, se diera un batacazo ciertamente sonoro.
Sus ensayos han pasado de tener títulos muy concretos y certeros en inglés a tener lamentables traducciones en castellano que los acercan más a libros de autoayuda, pero no se asusten y cómprenlos que su contenido merece realmente la pena porque les dejará con la sensación de "algo sospechaba yo de este tema, pero no hubiera dicho que realmente era así". En uno de ellos, "Blink" habla de cuando menos es más y pone como ejemplo un hospital, en el que la diagnosis en urgencias se llegó a tabular tras meses de análisis de datos. Por supuesto lo realizó un médico muy comprometido con su profesión y su cargo bajo unas circunstancias que no eran precisamente las de la clínica Mayo. A grandes rasgos este médico se dio cuenta de que la diagnosis llevaba demasiado tiempo y que ante dos afecciones similares no era rara la ocasión en que un paciente quedaba ingresado y otro se iba a su casa con un par de aspirinas. Pues lo dicho, juntó datos, analizó estadísticas y elaboró un árbol de decisión que resultó bastante efectivo. A esto es lo que Gladwell llama en su libro "cuando menos es más". En el mismo libro nos habla de un general de Marines, Van Ripper, que desarrolló la capacidad de tomas decisiones tácticas con poca información, pero la mayoría de las ocasiones de manera acertada. Detesto los absolutos, por eso procuro evitar términos como "siempre" o "todas", pero he de reconocer que no parece que Van Ripper se equivocara mucho al mando de sus tropas


Ahora miren dentro de sus labores profesionales. O miren alrededor suyo, en las noticias, en la calle... incluso en su vida social y evalúen, ¿Cuánto se tarda en tomar una decisión... si finalmente se toma? Pasamos meses, años, y no es una exageración, enfrentándonos a situaciones similares y a decisiones parejas e incesantemente acudimos a informes, presentaciones, resúmenes... que lo único que nos hace es justificar no hacer nada. Se quedan ahí y explicamos que su elaboración ha llevado tanto tiempo que lo único a lo que nos podemos ajustar en ese momento es, ya, a una política de hechos consumados marcada, precisamente, por la ausencia de tiempo. "Time's the killer" que decían los generales británicos. Time's the killer, sí, pero suando las tropas sostienen una posición sin apenas provisiones, lo que nos obliga a decidir de manera rápida y, por el bien de los nuestros, acertadamente. Menos es más si te has parado a analizar de qué va a lo que te dedicas, descubres sus pautas y qué cambios menores no afectan a decisiones cotidianas y qué cambios sutiles avanzan nuevas tendencias ante las que hay que realizar algún que otro esfuerzo de adaptación. Ni hablar de situaciones novedosas y complejas, pero esas suelen ser las menos, porque al final la evolución lleva mucho tiempo o, al menos, es un proceso con una primera derivada (que no tiene cambios bruscos de dirección, digo). El ejemplo que más me gusta poner en este sentido es el de los barcos de alta competición como la Copa América. Si leen las entrevistas a los ingenieros siempre hablan de que el barco, lo más normal, es que se parta por la mitad y se vaya al fondo del mar, porque llevan la estructura al límite. Una raja en el casco, una vela rasgada, un mástil partido o la orza en el fondo del mar es lo que permite al ingeniero avanzar y estudiar una manera de hacer el barco más competitivo. Por eso el fallar o el no acertar no debemos tomarlo como algo traumático, sino asumir que se falla y procurar, simplemente, tener un plan para amortiguar. En definitiva, debemos saber cuáles son nuestras operaciones y cómo tenerlas bien afinadas, algo que he admirado desde que tuve la oportunidad de ir a El Bulli de Soler y Adriá (quiénes han demostrado que saben también tomar decisiones de cambio de rumbo).

2 comentarios:

Louella Parsons dijo...

El 30 de enero de 1948 Gandhi fue asesinado por un tal Gosdé que le disparó tres tiros.
Unas horas más tarde, lord Mountbatten, último virrey de la India, se enfrentaba en su palacio a una multitud enfurecida y alterada por el asesinato.
Un hombre lleno de odio se le acercó y le dijo:

¡El que ha matado a Gandhi ha sido un musulmán!

Mountbatten consigue callar a aquella muchedumbre y en medio del silencio gritó a aquel hombre:

¡Está usted completamente loco! ¡Sabe de sobra que ha sido un hindú!

Unas hora más tarde, Mountbatten fue preguntado cómo había sabido que el asesino de Gandhi había sido un hindú y él contesto:

¡Cómo lo voy a saber! Lo que ocurre es que si llega a ser musulmán, la India sufriría una terrible matanza.

Las investigaciones posteriores confirmaron que el asesino Gosdé era, efectivamente, hindú.

Aquella decisión improvisada fue acertada en ese momento. No había tiempo para esperar a las investigaciones.
En este caso, la tabla de diagnosis era el profundo conocimiento que lord Mountbatten tenía de la India y del comportamiento de sus ciudadanos.
La experiencia y la intuición parece que son términos contradictorios pero en la mayoría de los casos, no lo son. La segunda se apoya en la primera de forma inconsciente y el resultado suele ser positivo.

Por otro lado, dicen que los alemanes son incapaces de tomar decisiones. Muchas de las cualidades de éstos, quedan deslucidas mientras se pierden en debates interminables.
Esto tiene la ventaja de no tomar decisiones a lo loco, pero el inconveniente de perder el tren y, aunque parezca mentira, este es uno de los grandes temas políticos de Alemania.
Por ejemplo, llevan años decidiendo si conviene tener guarderías para que las mujeres puedan trabajar o si el papel de las madres es quedarse en casa con los niños.
Resultado: no hay guarderías nada más que para los más pobres y asistenta - a veces- para los más ricos, y así todo.
Sin embargo, los alemanes funcionan. Su preparación, su conciencia de equipo, la competencia entre ellos….son cualidades que seguramente compensan la pérdida de tiempo que emplean en sus decisiones y las consecuencias que ello conlleva (coste de oportunidad, pérdida de tren….)

Es difícil saber dónde situarse. Al final, el salto al vacío que damos al tomar una decisión, no lo podemos evitar, por mucho que tengamos experiencia, tiempo y mil cualidades que nos arropen.

Tasmania dijo...

A lo largo de mi vida he tenido que enfrentarme a mi rostro en el espejo y he tenido que currarme mucho en aspectos importantes.

Por ejemplo, tengo mucha energía y durante largo tiempo esa misma energía me bloqueaba. N nos habla hoy de la toma de decisiones. ¿No se han sentido nunca bloqueados ante la responsabilidad -y la soledad- de tener que tomar una decisión grave?

En esa reflexión ante el espejo he detectado algunas causas que me bloquean y que me producen tremenda ansiedad, también en la toma de decisiones.

La primera. La dificultad para sentir y expresar sentimientos y emociones de amor, alegría, rabia, tristeza, miedo.

La segunda. Discernir correctamente qué cosas son importantes. Aquí, claro, nos puede hacer la jugada nuestro inconsciente, incidiendo en nuestra elección lo que apreciamos, cómo utilizamos nuestro tiempo y energía, cuál es nuestro estilo de vida y con qué clase de personas podemos vivir y trabajar.

La tercera. No conocer nuestros valores. O al menos no ser consciente de ellos. Es como si no los tuviéramos. Al evitar la elección se fortalece la carencia de valores con lo cual las elecciones se hacen cada vez más difíciles, creándose así un círculo vicioso. Por el contrario, cada vez que tomamos una decisión ordenamos los asuntos de nuestra vida de acuerdo con una determinada escala de valores o prioridades, se fortalece el conocimiento de la propia personalidad y se facilitan elecciones posteriores.

La cuarta. Ojo con la perfección. Es importante tener claro que la búsqueda de la excelencia no es lo mismo que la búsqueda de perfección, ya que la primera tiene que adaptarse a criterios realistas; si no, se convierte en la justificación de necesidades personales perfeccionistas.

La quinta. La distorsión del factor tiempo. Cuando la persona consigue liberarse del agobio del tiempo, suele desaparecer la ansiedad y puede utilizar el tiempo provechosamente para analizar y sopesar las opciones, y para relajarse en caso necesario durante las distintas fases de una elección.

Conocerse es crecer.